בעשורים האחרונים התפתח תהליך דו צדדי לצמצום המחויבות בין העובדים לארגונים, מחד הארגונים (מסיבות של צורך בגמישות לאור הגברת התחרות ) צמצמו את מחויבותם לפיתוח הקריירה של העובדים והעובדים במקביל צמצמו את מחויבותם לארגון, הארגון בעיניהם הפך למקפצה לתפקיד הבא. במציאות זו שימור העובדים הפכה למשימה מורכבת מאוד וכלל ארגונית. שימור העובדים זו לא משימה של משאבי אנוש או של המנכ"ל. הצלחת שימור העובדים תלויה בכל מנהל או ראש צוות.
על כן, ארגון המעוניין לשמר את עובדיו צריך להכשיר את מנהלי הביניים שלו לעשות זאת, הם
סוכני השימור הטובים ביותר. מנהלי הביניים וראשי הצוותים צריכים ללמוד איך עושים זאת, תפקיד המנהלים השתנה והם צריכים להתאים עצמם לעידן הנוכחי. החל מהתקשורת עם העובד, היחס, אמון וכבוד לעובד, דרך ניהול מרחוק (היכן שצריך), מתן משימות ברורות וניתנות להשגה ע"י העובד, וכלה בלהוות מנטור לעובד.
לתת אופק לעובד: אופק להתפתחות מקצועית שייתן לו עניין, תחושת משמעות והרגשה שהוא מתפתח ו"לא מבזבז את הזמן", עידוד למצוינות בארגון,
לחבר את העובדים לחזון, למטרות הארגון ולמטרות חברתיות אשר יגרמו לעובדים להרגיש שהם חלק ממשהו גדול אשר בנוסף למטרות הארגון הם מקדמים גם ערכים חברתיים.
לפתח סביבה המקדמת יצירתיות, גמישות וניצול הזדמנויות – מעבר לתחושת העובד זה המתנה הגדולה ביותר שארגון מתפתח יכול לקבל, עובדים יצירתיים היודעים לפתור בעיות ולנצל הזדמנויות.
כמובן שזה מצריך מצד הארגון גיבוש אסטרטגיה ברורה לשימור עובדים על פיה פועלים כולם, לשאוף לקידום פנים ארגוני כדי לאפשר ליותר עובדים להתפתח בארגון, מתן סמכות וגיבוי למנהלי הביניים בניהול העובדים בדרך זו, זה מחייב פתיחות ושקיפות בתהליכי הפיתוח, הקידום והתגמול.
זה מצריך קיום תקשורת פתוחה ומקדמת ולא סט של הוראות לביצוע, שהעובד ירגיש שהוא יכול לבטא את דעתו. פיתוח אפשרויות לעבודה גמישה (העולם השתנה וציפיות העובדים השתנו),
בארגון הפועל כן, תתפתח באופן טבעי גאוות יחידה והעובדים בו יחושו שייכות ומידה גדולה יותר של נאמנות.
כל זאת מבלי שנתייחס לתנאי העבודה בהתאם לענף, המהווים תנאי הכרחי אך לא מספק.
עובדים שיחושו שהארגון מאפשר להם להתפתח, לממש את עצמם ולבטא את יכולותיהם
יישארו בארגון ולא יעזבו.
לקבלת הצעה לסדנת פיתוח מנהלים בנושא שימור עובדים לחץ/י כאן
